Tiga Gaya Asas Kepimpinan

Jelaskan tiga gaya asas dalam kepemimpinan. Huraikan kesesuaian dan keperluan sesuatu gaya yang ingin anda laksanakan dalam sesuatu situasi tertentu.

1.0 Pengenalan

Dalam sesebuah organisasi memerlukan barisan kepemimpinan bagi mengetuai organisasi tersebut mencapai matlamat dan tujuan yang dikehendaki. Dalam sesebuah organisasi biasanya terdiri daripada tiga peringkat iaitu pengurus barisan hadapan, pengurus pertengahan dan pengurus bahagian operasi. Individu yang bertanggungjawab dalam menggubal matlamat dan memutuskan sesutau keputusan dalam organisasi adalah terletak di barisan pengurus hadapan iaitu individu-individu yang bertanggungjawab dalam memimpin organisasi menuju arah yang betul seiring dengan matlamat yang ingin dicapai. Jika sesebuah organisasi dipimpin oleh individu yang salah, maka kebarangkalian organisasi tersebut akan jatuh adalah tinggi. Hal ini kerana, aspek kepemimpinan dalam sesebuah organisasi merupakan aspek terpenting kerana pemimpin adalah orang utama yang menentukan hitam putih organisasi di bawahnya.

1.1 Konsep Kepemimpinan

Menurut Stogdill (1974) terdapat pelbagai definisi yang diberikan tentang  kepemimpinan.
Hal ini kerena banyak individu yang telah cuba mendefinisikan konsep
kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi kepemimpinan yang ada
mempunyai beberapa unsur yang sama. Menurut stoner dalam Fauziyah Mastuti (2009), kepemimpinan adalah sebagai proses mengarah dan mempengaruhi kegiatan yang berhubungan dengan tugas.  Menurut George Terry dalam penulisan yang sama juga mendefinisikan kepemimpinan sebagai satu kegiatan untuk mempengaruhi orang lain agar mahu bekerja dengan suka rela untuk mencapai tujuan kelompok, manakala Cyriel O'Donnell dalam penulisan tersebut mendefinisikan kepemimpinan sebagai usaha untuk mempengaruhi orang lain agar ikut serta dalam mencapai tujuan umum.

Kepemimpinan dapat dilihat dari dua aspek iaitu  sebagai sebuah proses dan sebuah seni. Kepemimpian sebagai sebuah proses menurut J. Robert Clinton dalam Fauziyah Mastuti (2009) adalah sebagai “suatu proses yang kompleks dimana seseorang mempengaruhi orang-orang lain untuk menunaikan suatu misi, tugas, atau tujuan dan mengarahkan organisasi yang membuatnya lebih kohesif dan koheren." Mereka yang memegang jabatan sebagai pemimpin menerapkan seluruh atribut kepemimpinannya (keyakinan, nilai-nilai, etika, karakter, pengetahuan, dan keterampilan).

Maka seorang pemimpin berbeza dari majikan, dan berbeza dari pengurus. Seorang pemimpin menjadikan orang-orang ingin mencapai tujuan dan sasaran yang tinggi, sedangkan seorang majikan menyuruh orang-orang untuk menunaikan suatu tugas atau mencapai tujuan. Seorang pemimpin melakukan hal-hal yang benar, sedangkan seorang pengurus melakukan hal-hal dengan benar (Leaders do right things, managers do everything right). Kepemimpinan sebagai sebuah seni adalah "seni membuat peta keinginan tentang masa depan organisasi, dan kemampuan menerjemahkan peta tersebut menjadi suatu kerangka keinginan yang nyata, serta kekuatan atau kuasa menggunakan segala sumber untuk melaksanakan peta tersebut menjadi produk yang berdaya-guna.

2.0 Perkembangan Model-Model Kepemimpinan

Banyak kajian telah dijalankan tentang kecekapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari pelbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para pengkaji. Analisis awal tentang kepemimpinan, dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an, memfokuskan perhatian pada perbezaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut (followers). Oleh kerana hasil penelitian pada dekad tersebut menunjukkan bahawa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin, maka perhatian para pengkaji berfokus pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin.

Kajian-kajian kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Untuk memahami faktor-faktor yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para pengkaji menggunakan model kontingensi (contingency model). Dengan model kontingensi tersebut para pengkaji menguji hubungan di antara watak peribadi, variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin. Kajian tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an, sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. Hasil-hasil penelitian pada dekad 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahawa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial), namun kedua-dua hal tersebut disedari sebagai komponen organisasi yang sangat kompleks.

Dalam perkembangannya, model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan idea-idea yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi. Berikut merupakan antara model kepimpinan yang telah banyak dikaji dalam kajian literatur: (http://mohamadkemaludin.wordpress.com/2011/03/22/kepemimpinan/)

(a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership)

(b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership)

(c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders)

(d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model)

(e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership)

Namun, dalam penulisan ini hanya tiga gaya kepimpinan yang akan dibincangkan dengan lebih lanjut iaitu gaya kepimpian Trasformasi, gaya kepimpinan Situasi dan gaya kepimpinan Instruksional.

3.0 Gaya kepemimpinan

Semasa memimpin sekolah, pengetua dituntut untuk mengamalkan gaya kepemimpinan yang pelbagai kerana setiap model kepemimpinan didapati mempunyai kelemahannya tersendiri. Antara kelemahan yang nyata ialah tidak semua model mampu digunakan dalam semua konteks dan situasi (Ross, 2006 dalam Lokman Mohd dan Robiah Sidin, 2008). Oleh itu, pengetua perlu cekap menyesuaikan gaya kepemimpinan mengikut situasi, jenis sekolah dan keperluan ketika melaksanakan kepemimpinan. Pengetua sekolah yang bijak didapati mampu mengamalkan kepemimpinan yang sesuai berdasarkan situasi tanpa berpegang kepada satu stail kepemimpinan sahaja (Dunford et al., 2000 dalam Lokman Mohd dan Robiah Sidin, 2008).

Dalam konteks ini, Bolman et al. (1999), Abdul Shukor (2004), Abdul Rafie (2002) dalam Lokman Mohd dan Robiah Sidin (2008) berpendapat bahawa amalan kepemimpinan yang pelbagai dan luas lebih berupaya menjurus kepada keberkesanan kepemimpinan berbanding amalan satu gaya kepemimpinan sahaja. Persoalannya, adakah pengetua sekolah mengamalkan gaya kepemimpinan yang pelbagai ketika mentadbir sekolah atau masih berpegang kepada satu model kepemimpinan sahaja? Jawapan kepada persoalan memerlukan kupasan terperinci tentang gaya kepemimpinan pengetua di Malaysia. Namun penulisan ini tidak akan berfokus tentang gaya kepemimpinan pengetua di Malaysia sebaliknya lebih kepada penjelasan tentang gaya kepimpinan dan bagaimana ia sesuai diaplikasikan dalam situasi tertentu.

3.1 Kepimpinan Transformasi

Pemimpin transformasi adalah seorang yang suka melakukan perubahan dan pembaharuan. Ini jelas melalui visi dan misi yang dibentuknya. Selaras dengan itu adalah menjadi tanggungjawab pemimpin untuk menyampaikan secara berterusan, memperjelaskan misi dan visi sehingga dapat difahami, diterima dan dihayati oleh semua pengikutnya. Di sekolah peranan pengetua dan Guru Besar untuk memperjelaskannya kepada guru-guru kanan, guru-guru, pelajar, kakitangan, pekerja dan juga ibu bapa. Oleh itu, seorang pemimpin transformasi, jika diletakkan di mana-mana sahaja tempat bertugas pasti akan dapat menyesuaikan diri dengan persekitaran yang baru. Pemimpin transformasi tidak menjadi kaku atau kehilangan idea kerana mereka sebenarnya mempunyai ciri-ciri yang istimewa yang tidak terdapat pada pemimpin biasa. Mereka adalah seorang pemikir yang berkesan, dapat menggunakan dan memanipulasikan segala kejadian dan peristiwa yang dihadapi sebagai pedoman, pendorong dan sebagai landasan untuk menghasilkan sesuatu jawapan atau keputusan yang boleh digunakan oleh banyak pihak yang terlibat. Segala peristiwa yang berlaku boleh mencetuskan pengalaman dan pengetahuan baru untuk dijadikan panduan pada masa-masa yang akan datang (Hasan Husin dan Che Husin Ismail 2007).

Kajian-kajian lepas telah menunjukkan bahawa kepemimpinan transformasional mempunyai korelasi yang tinggi dengan tingkat keberkesanan organisasi yang lebih tinggi (Avolio, Waldman, dan Einstein, 1988 dalam Loy Liang Hui, 2002). Menurut Black & Porter (2000) dalam Loy Liang Hui (2002), contoh bagi pemimpin yang mengamalkan kepemimpinan transformasional adalah Bill Gates dari syarikat Microsoft, Steve Jobs dari syarikat Apple, Michael Dell dari syarikat Dell Computer Corporation, Jeff Bezos dari syarikat Amazon.com, Lou Gerstner dari syarikat IBM dan Jack Welch dari syarikat General Electric. Menurut Vicky (2001) dalam Loy Liang Hui (2002) juga, kepemimpinan transformasional sering kali dihubungkait dengan pencapaian dan kepuasan bekerja pada tahap yang tinggi terhadap pemimpin. Kepemimpinan transformasional dikaitkan dengan komitmen pekerja terhadap organisasi, kepercayaan terhadap pemimpin dan gelagat organisasi. Jason (2000) dalam Loy Liang Hui (2002) mengatakan bahawa pemimpin transformasional berkongsi norma, nilai dan kepercayaan dengan pengikutnya dan sering memotivasi dan mempengaruhi pengikut. Pemimpin transformasional mempunyai kebolehan untuk menggerakkan dorongan, motivasi, semangat dan tenaga terhadap para pengikutnya

Kepimpinan transformasi telah diperkenalkan oleh Burns pada tahun 1978 sebagai suatu strategi atau stail baru dalam bidang kepimpinan. Kepimpinan transformasi mengikut Burns (1978) dalam Azmir Salleh (2009), adalah pemimpin yang memperkukuhkan ikatan jeleketan (cohesive) dalam suatu cara antara pemimpin dengan pengikutnya sehingga berjaya mempertingkatkan tahap motivasi dan semangat di antara satu sama lain. Seterusnya berupaya meningkatkan kehendak, keperluan dan motivasi lain. Dengan itu beliau berupaya menanam dan mempertingkatkan iltizam dan kecekapan melalui pemuasan dan motivasi terhadap kerja. Dengan kata lain, kepimpinan transformasi merupakan kemampuan yang membolehkan pemimpin mengenali keperluan untuk berubah, mencipta wawasan, membimbing perubahan itu dan melaksanakan perubahan dengan berkesan. Seterusnya perubahan yang dibawa itu akan memberi kepuasan dan meningkatkan motivasi di kalangan orang bawahannya. Secara tidak langsung ia akan meningkatkan keberkesanan organisasi mencapai matlamat dan wawasan yang ditetapkan. Berdasarkan pemerhatian, amat sesuailah kepimpinan transformasi dijadikan amalan di kalangan pengetua dan guru besar bagi merealisasikan matlamat menjadi sekolah yang berkesan.

Sergiovani (1984) dalam Azmir Salleh (2009) menyimpulkan enam peranan pemimpin yang dimainkan oleh pengetua sekolah iaitu pemimpin sekolah, pemimpin pengajaran, pemimpin penyeliaan, pemimpin organisasi, pemimpin pengurusan dan pemimpin kumpulan. Dalam melaksanakan tugas-tugas kepimpinan yang mencabar tersebut, secara umumnya pengetua dan guru besar lebih cenderung mengamalkan kepimpinan transaksi daripada kepimpinan transformasi. Ada beberapa faktor yang menyebabkan perubahan strategi kepimpinan pengetua dan guru besar sukar dilakukan. Sarason (1973) dalam Azmir Salleh (2009) berpendapat bahawa budaya kerja ‘resistance to change’ begitu meluas di kalangan mereka. Lortie (1975) dalam Azmir Salleh (2009) pula mendapati bahawa sikap ‘conservatism ’ meluas di kalangan pengetua dan guru besar. Sebilangan besar mereka berasa tidak senang terhadap perubahan, sebaliknya mereka lebih selesa dengan suasana kerja yang stabil, ‘familiar’ dan terjamin. Di samping itu, manusia yang memasuki bidang perguruan didapati lazimnya adalah terdiri daripada individu yang mempunyai pendirian konservatif dalam hidup mereka. Biasanya mereka tidak sukakan corak ‘fast life’ seperti corak hidup yang terdapat dalam dunia korporat atau perniagaan.

Organisasi sekolah di Malaysia kini juga menjadi bertambah sukar dan kompleks dengan bertambahnya tugas pentadbiran. Dalam hal ini, Pengetua  telah menjadi tumpuan tuntutan pelbagai pihak atasan dan pihak bawahan sama ada daripada agensi kerajaan dan swasta, kakitangan dan pelajar-pelajar sekolah sendiri. Situasi ini telah menyebabkan pengetua  menjadi tumpuan desakan oleh seluruh sistem sosial yang mengenakan tekanan ke atas mereka (Morris, 1984 dalam Azmir Salleh, 2009). Di samping itu pengetua juga menghadapi beberapa cabaran lain sebagai pemimpin. Sehubungan itu mereka beranggapan setiap perubahan hanya akan menambahkan lagi beban tugas yang terpaksa ditanggung. Jadi mereka terus mengekalkan status quo walaupun cara lama yang diamalkan itu tidak berkesan.

Menurut Maehr (1992) dalam Al. Ramaiah (1993), masa ini adalah masa yang bergelora di sekolah. Terdapat seruan-seruan dari semua pihak supaya sekolah berubah, memulih, dan perlu disusun semula. Tetapi seruan-seruan sebegini tidak mendapat sambutan positif daripada pihak pemimpin sekolah. Ketidakmampuan sesetengah sekolah mencapai matlamat sebagai agen perubahan, sebagai pelaksana program-program pendidikan dan sebagai rakan bersama Kementerian Pendidikan di peringkat persekutuan dan Jabatan Pendidikan Negeri di peringkat negeri dalam proses reformasi pendidikan, menjadi satu perkara yang membimbangkan. Selain itu, perbezaan keberkesanan antara sekolah-sekolah daripada segi pencapaian akademik pelajar menimbulkan keraguan.

Segala dasar berkenaan pendidikan yang digubal pada peringkat persekutuan di Kementerian Pendidikan adalah dirumus dan dirancang untuk dilaksanakan di peringkat sekolah. Sebahagian besar belanjawan yang diperuntukkan untuk pendidikan adalah untuk perjalanan sistem sekolah. Ini memperlihatkan kepentingan sistem sekolah dalam struktur pendidikan pada keseluruhannya. Berjaya ataupun gagalnya sesuatu dasar pendidikan sangat bergantung kepada kejayaan pelaksanaan dasar di peringkat sekolah. Dan kejayaan pelaksanaan program dan dasar pendidikan tertentu juga bergantung kepada kecekapan dan keberkesanan kepimpinan pengetua dan guru besar sekolah sebagai ketua eksekutif sekolah (Al. Ramaiah, 1993). Oleh hal yang demikian adalah dicadangkan supaya pengetua dan guru besar segera mengubah sikap dan berfikiran positif untuk membuat anjakan paradigma. Dapatan-dapatan kajian dan pandangan negatif terhadap sesuatu perubahan tidak harus melemahkan semangat mereka untuk menjadi pemimpin transformasi dan agen perubahan yang berjaya. Inilah sebenarnya cabaran yang harus ditempuhi oleh setiap pengetua dan guru besar sekiranya mahu meningkatkan keberkesanan sekolah bagi mencapai Falsafah Pendidikan Kebangsaan, Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP) dan Wawasan 2020 (Azmir Salleh,2009).

3.1.1 Kesesuaian dan keperluan gaya kepimpinan Transformasi dilaksanakan dalam sesuatu situasi tertentu.

Seperti yang telah dibincangkan, gaya kepimpinan transformasi merujuk kepada satu set kemampuan yang membolehkan pemimpin mengenali keperluan untuk berubah, mencipta wawasan, membimbing perubahan dan melaksanakan perubahan dengan berkesan. Seterusnya perubahan yang dibawa itu akan memberi kepuasan dan meningkatkan motivasi di kalangan orang bawahannya. Secara tidak langsung ia akan meningkatkan keberkesanan organisasi mencapai matlamat dan wawasan yang ditetapkan. Hal ini bermakna, Kepimpinan transformasi berfokuskan kepada perubahann sikap subordinat ke arah pencapaian matlamat organisasi tetapi dalam masa yang sama tetap mementingkan kebajikan subordianat dan organisasi sekolah.

Gaya kepimpinan ini amat sesuai diamalkan oleh pengetua dan guru besar di dalam banyak situasi di sekolah kerana semua pihak dapat mengembangkan kreativiti masing-masing di samping dapat mencapai Kepuasan diri (ganjaran intrinsif) dan mengekalkan hubungan baik di antara pemimpin dan subordinat. Contohnya, gaya kepimpinan transformasi sesuai dilaksanakan dalam situasi berikut iaitu apabila  Pengetua menetapkan matlamat untuk meningkatkan peratusan pencapaian pelajar lulus dalam Subjek Matematik bagi SPM 2011 kerana keputusan subjek Matematik dalam SPM 2010 yang tidak memberansangkan. Oleh itu, bagi mencapai keputusan 100 peratus lulus bagi subjek Matematik dalam peperiksaan Sijil Pelajaran Malaysia, Pengetua telah menjalankan kerjasama bersama guru-guru panitia Matematik bagi melonjakkan kecemerlangan  pelajar. Pengetua, Penolong Kanan, Ketua Panitia dan guru-guru bersama-sama berusaha dan menggembleng tenaga bagi mencapai matlamat lulus 100 peratus dalam  subjek Matematik SPM 2011. Seandainya matlamat yang ditetapkan dapat dicapai iaitu semua pelajar lulus dalam subjek Matematik bagi SPM 2011, maka  ia akan memberikan satu kepuasan kepada pengetua dan guru-guru Mata pelajaran Matematik dan meningkatkan motivasi dalam kalangan mereka.

3.2 Kepimpinan Situasi

Menurut para pendokong teori kepimpinan situasi, tidak ada satu pun gaya kepimpinan ideal yang dikatakan paling baik dan berkesan digunakan bagi semua keadaan. Antara teori paling berpengaruh dalam menghuraikan tingkah laku  kepimpinan dan keberkesanannya adalah Model Kepimpinan Bersituasi Hersey dan Blanchard (1998). Teori ini mengandaikan bahawa seorang pemimpin mestilah bijak dalam mendiagnosis dan melakukan ubahsuaian gaya kepimpinannya supaya ia berpadanan tepat dengan tahap kesediaan yang dimiliki oleh pekerja/pengikutnya ketika melaksanakan sesuatu tugas. Gaya kepimpinan Model Hersey dan Blanchard mencorakkan gaya kepimpinan dengan berpaksikan kepada dua dimensi utama iaitu tingkah laku tugas (tash behavior) dan tingkah laku hubungan (relationship behavior) dalam mempengaruhi pekerja/pengikut mereka.

Tingkah laku tugas merujuk kepada sejauh mana pemimpin mampu menjelaskan tgas dan tanggungjawab yang harus dipikul oeh individu ata kumpulan. Antara lain, ia kerap disalurkan secara lisan seperti memberitahu para pekerja apa yag harus mereka lakukan, bagaimana untuk melakukannya, bila harus dilakukan dan siapa yang sepetutnya melakukannya. Bagi tingkah lau hubungan pula, ia merujuk kepada keterlibatan pemimpin dan komunikasi dua hala termasuk mendengar, memberi perangsang dna dorongan, memudahcara, menyediakan penjelasan dan memberikan sokongan sosioemosi (Hersey 1984). Dipihak pekerja/pengikut pula, penentuan tahap kesediaan iaitu bagaimana mereka melaksanakan sesuatu kerja terhadap tugasan yang tertentu (Hersey 1984) dibuat berdasarkan kepada dua dimensi iaitu kebolehan (ability) melaksanakan tugas dan kemahuan (willingness).

Kebolehan merujuk kepada pengetahuan, pengalaman dan kemahiran berkaitan dengan tugas, manakala kemahuan bermaksud keyakinan, komitmen dan motivasi yang ada pada diri pekerja/pengikut. Seterusnya gaya kepimpinan akan dipadankan dengan tahap kesediaan pekerja/pengikut berdasarkan kepada kelok tingkah laku hubungan (paksi y) melawan tingkah laku tugas (paksi x). Kelok tersebut membentuk empat kuadran yang mewakili gaya kepimpinan iaitu pemberitahuan (telling), jualan (selling), penyertaan (participating) dan penyerahan tugas (delegating). Tahap kesediaan pekerja/pengikut pula dibahagikan kepada tiga iaitu tinggi sederhana dan rendah. Tinggi bila mana pekerja/pengikut mampu berkemahua atau mempunyai motivasi; sederhana bila mana pekerja/pengikut memiliki mana-mana satu kombinasi sifat berikut iaitu mampu tetapi tidak berkemampuan atau tidak yakin; tidak mampu tetapi berkemahuan atau bermotivasi tinggi dan tahap kesediaan rendah bila mana pekerja/pengikut tidak mampu, tidak berkemahuan dan tidak yakin.

Gambar rajah 1: Kelok yang membentuk empat kuadran mewakili gaya kepimpinan situasi

3.2.1 Kesesuaian dan keperluan gaya kepimpinan Situasi dilaksanakan dalam sesuatu situasi tertentu.

Situasi berbeza memerlukan gaya kepimpinan yang berbeza. Oleh itu,  gaya kepimpinan situasi sesuai digunakan oleh pengetua/guru besar berdasarkan situasi yang sedang berlangsung. Sebagai contoh apabila aktiviti sukan tahunan sekolah ingin dilaksanakan, cara kepimpinan Pengetua  dapat dilihat dalam situasi berikut:

1. stail membimbing – guru yang kurang pengalaman
2. menyokong -  guru berpengalaman
3. mengarah - terhadap guru-guru  baru
4. mendelegasi – guru kanan

3.3 Kepimpinan Instruksional

kepemipinan pengajaran merujuk kepada tindakan pengaruh dan kepakaran pengetua memainkan peranannya mengarah segala kebolehan dan usaha para guru dalam menyediakan dan melaksanakan proses pengajaran dan pembelajaran serta menyumbang ke arah keberkesanan program pendidikan untuk para pelajar di sekolahnya. Ini boleh dicapai dengan cara pengetua melibatkan diri secara langsung dan secara tidak langsung. Srategik secara langsung apabila pengetua terlibat dalam mengajar secara formal seperti menasihat iaitu bertindak sebagai kaunselor dan penampilan atau kehadiran (visibility) beliau di tempat-tempat strategik di sekolah.

Strategik secara tidak langsung pula termasuklah menyusun dan menetapkan falsafah sekolah membentuk wawasan, menetapkan matlamat dan objektif, membentuk dasar dan prosedur, menyedia dan menyelaras sokongan pembelajaran, menetapkan mutu pengajaran, menjalankan hubungan dengan staf dan berkerjasama dengan persekitaran luar (Hussein, 1993). Kepemimpinan pengajaran merupakan satu elemen yang penting dalam menentukan berkesan atau tidaknya sesebuah sekolah (Sweeney, 1982; DeBevoise, 1984; Dwyer, 1986; dan Duke, 1987 dalam Andi Audryanah, 2007 ). Pengetua berkesan mempunyai komitmen yang tinggi dalam kepemimpinan pengajaran dengan memberi sokongan untuk memajukan aspek pengajaran-pembelajaran, sentiasa berbincang dengan guru-guru mengenai masalah-masalah yang dihadapi oleh pelajar, mendiagnosis dan menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pengajaran (Edmonds, 1978 dan Sapone, 1983 dalam Andi Audryanah, 2007 ).

Pengetua berkesan berusaha mewujudkan iklim sekolah yang kondusif untuk tujuan pembelajaran, memberi maklum balas kepada guru tentang pengajaran dan prestasi pelajaran, serta menjadi penyelaras program pengajaran-pembelajaran di sekolah (Hussein, 1993). Ramai penulis dan penyelidik dalam pendidikan mengakui bahawa kebanyakan pengetua yang berfungsi atau berperanan sebagai pemimpin pengajaran dapat mewujudkan sekolah yang berkesan atau sekolah cemerlang. Sweeney (1982) dalam Andi Audryanah (2007), berpendapat terdapat enam ciri kepemimpinan pengetua yang berkait dengan kepemimpinan pengajaran di sekolah berkesan. Ciri-ciri tersebut ialah (i) memberi penekanan terhadap pencapaian pelajar dalam bidang akademik, (ii) menyusun dan menetapkan strategi pengajaran, (iii) menyedia dan mengekalkan suasana yang kondusif di sekolah (Iklim sekolah), (iv) kerap menilai pencapaian akademik pelajar, (v) menyelaras program pengajaran dan (vi) membantu dan memberi semangat kepada para guru.

Menurut Benjamin (1981) dalam Hussein (1993), pengetua sekolah yang berkesan merupakan pemimpin pengajaran dan bukan bertugas sebagai pentadbir sahaja. Hasil-hasil kajian tentang sekolah berkesan pada tahun 1980an terutama di Amerika Syarikat mendapati bahawa kepemimpinan pengajaran pengetua mempunyai kesan yang signifikan terhadap pelaksanaan inovasi pendidikan dan juga pembelajaran pelajar (Mortimore, 1995 dalam Hussein, 1993). Daripada kajian-kajian tentang sekolah yang pernah mencapai kecemerlangan menunjukkan kepemimpinan pengajaran pengetua yang bersungguh-sungguh dan padu mempunyai pertalian yang signifikan dengan budaya sekolah, semangat guru dan pencapaian akademik pelajar.

3.3.1 Kesesuaian dan keperluan gaya kepimpinan Instruksional dilaksanakan dalam sesuatu situasi tertentu.

Hallinger dan Murphy (1985) dalam Andi Audryanah (2007) menyatakan kepemimpinan pengajaran mengandungi tiga dimensi utama, iaitu mentakrifkan matlamat sekolah, pengurusan program pengajaran dan pemupukan iklim sekolah. Dimensi-dimensi ini telah diperluaskan lagi menjadi sebelas fungsi iaitu merangka matlamat sekolah, menerangkan matlamat sekolah, memantau pengajaran guru, menyelaras kurikulum, mengawas pembelajaran murid, mengawal masa pengajaran, menggalakkan perkembangan professional guru, sentiasa kelihatan, menyediakan ganjaran untuk guru, menguatkuasakan dasar akademik dan menyediakan insentif untuk murid.

Contoh situasi di mana pengetua harus menggunakan kepimpinan instruksional adalah apabila pengetua ingin mencapai matlamat dan misi untuk menjadikan sekolah di bawah pimpinan beliau sebagai sekolah yang cemerlang dalam aspek kurikulum menjelang 2015. Oleh itu, Pengetua perlu menyelaras program pengajaran, menitikberatkan pencapaian akademik pelajar, sentiasa menilai kemajuan pelajar, mewujudkan suasana sekolah yang aman dan tenteram, memeta dan merencanakan strategi program pengajaran, dan memberi sokongan terhadap aktiviti-aktiviti yang dijalankan oleh para guru (Haji Mohd Nor, 2004). Hal ini bermakna, kepimpinan pengetua akan berfokus kepada kualiti pengajaran dan pencapaian akademik pelajar-pelajarnya. Antara aktiviti yang akan dilaksanakan oleh pengetua adalah seperti  merancang pelbagai kursus peningkatan profesionalisme guru bagi meningkatkan kualiti guru-guru di sekolahnya misalnya dalam aspek penyampaian pengajaran. Selain itu pengetua juga menyediakan pelbagai kemudahan bagi membolehkan pelajar belajar dalam suasanan kondusif misalnya menyediakan makmal komputer, makmal sains dan perpustakaan yang serba lengkap dengan bahan rujukan dan bank soalan. Pengetua juga akan sering menjalankan penyeliaan kepada guru-guru bagi meningkatkan tahap penyampaian pengajaran guru melalui perkongsian maklumat terhadap aspek yang perlu ditambah baik dan pengetua juga akan merancang pelbagai program peningkatan untuk pelajar seperti kelas tambahan, pemantauan buku latihan pelajar secara berkala, ujian bulanan dan program strategi menjawab bagi kelas peperiksaan.

4.0 Penutup

Pengurusan dan kepimpinan yang berkesan di sekolah akan menghasilkan sekolah yang cemerlang. Banyak kajian yang dilakukan menunjukkan sekolah cemerlang dapat dihasilkan melalui kepimpinan yang cekap dan berkualiti. Hal ini menunjukkan bahawa pengurusan yang baik akan membawa kepada peningkatan kualiti sekolah dan kemenjadian pelajar-pelajarnya. Kepimpinan pengetua dan Guru Besar yang cemerlang akan dapat mengubah sekolahnya dari sekolah biasa kepada sekolah cemerlang. Malah pemimpin yang berkesan akan dapat memepengaruhi subordinatnya untuk menerima arahan dan melaksanakan arahan tersebut dengan penuh  kesediaan dan kemahuan. Oleh itu, setiap pengetua dan guru besar harus mengkaji gaya kepimpinan yang sesuai diaplikasikan di sekolah mereka bagi mencapai matlamat, visi dan misi sekolah yang ingin dicapai. Dalam kata lain, seorang pemimpin yang baik perlu meneliti keseluruhan  orang bawahannya, mendekati pekerjanya dalam setiap  tugasan yang diberi, memilih stail kepimpinan, berbincang  dengan orang bawahannya dalam situasi yang berbeza dan  kemudiannya melaksanakan perancangan secara bersama.

	07