Tiga Gaya Asas Kepimpinan

Jelaskan tiga gaya asas dalam kepemimpinan. Huraikan kesesuaian dan keperluan sesuatu gaya yang ingin anda laksanakan dalam sesuatu situasi tertentu.

1.0 Pengenalan

Dalam sesebuah organisasi memerlukan barisan kepemimpinan bagi mengetuai organisasi tersebut mencapai matlamat dan tujuan yang dikehendaki. Dalam sesebuah organisasi biasanya terdiri daripada tiga peringkat iaitu pengurus barisan hadapan, pengurus pertengahan dan pengurus bahagian operasi. Individu yang bertanggungjawab dalam menggubal matlamat dan memutuskan sesutau keputusan dalam organisasi adalah terletak di barisan pengurus hadapan iaitu individu-individu yang bertanggungjawab dalam memimpin organisasi menuju arah yang betul seiring dengan matlamat yang ingin dicapai. Jika sesebuah organisasi dipimpin oleh individu yang salah, maka kebarangkalian organisasi tersebut akan jatuh adalah tinggi. Hal ini kerana, aspek kepemimpinan dalam sesebuah organisasi merupakan aspek terpenting kerana pemimpin adalah orang utama yang menentukan hitam putih organisasi di bawahnya.

1.1 Konsep Kepemimpinan

Menurut Stogdill (1974) terdapat pelbagai definisi yang diberikan tentang  kepemimpinan.
Hal ini kerena banyak individu yang telah cuba mendefinisikan konsep
kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi kepemimpinan yang ada
mempunyai beberapa unsur yang sama. Menurut stoner dalam Fauziyah Mastuti (2009), kepemimpinan adalah sebagai proses mengarah dan mempengaruhi kegiatan yang berhubungan dengan tugas.  Menurut George Terry dalam penulisan yang sama juga mendefinisikan kepemimpinan sebagai satu kegiatan untuk mempengaruhi orang lain agar mahu bekerja dengan suka rela untuk mencapai tujuan kelompok, manakala Cyriel O'Donnell dalam penulisan tersebut mendefinisikan kepemimpinan sebagai usaha untuk mempengaruhi orang lain agar ikut serta dalam mencapai tujuan umum.

Kepemimpinan dapat dilihat dari dua aspek iaitu  sebagai sebuah proses dan sebuah seni. Kepemimpian sebagai sebuah proses menurut J. Robert Clinton dalam Fauziyah Mastuti (2009) adalah sebagai “suatu proses yang kompleks dimana seseorang mempengaruhi orang-orang lain untuk menunaikan suatu misi, tugas, atau tujuan dan mengarahkan organisasi yang membuatnya lebih kohesif dan koheren." Mereka yang memegang jabatan sebagai pemimpin menerapkan seluruh atribut kepemimpinannya (keyakinan, nilai-nilai, etika, karakter, pengetahuan, dan keterampilan).

Maka seorang pemimpin berbeza dari majikan, dan berbeza dari pengurus. Seorang pemimpin menjadikan orang-orang ingin mencapai tujuan dan sasaran yang tinggi, sedangkan seorang majikan menyuruh orang-orang untuk menunaikan suatu tugas atau mencapai tujuan. Seorang pemimpin melakukan hal-hal yang benar, sedangkan seorang pengurus melakukan hal-hal dengan benar (Leaders do right things, managers do everything right). Kepemimpinan sebagai sebuah seni adalah "seni membuat peta keinginan tentang masa depan organisasi, dan kemampuan menerjemahkan peta tersebut menjadi suatu kerangka keinginan yang nyata, serta kekuatan atau kuasa menggunakan segala sumber untuk melaksanakan peta tersebut menjadi produk yang berdaya-guna.

2.0 Perkembangan Model-Model Kepemimpinan

Banyak kajian telah dijalankan tentang kecekapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari pelbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para pengkaji. Analisis awal tentang kepemimpinan, dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an, memfokuskan perhatian pada perbezaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut (followers). Oleh kerana hasil penelitian pada dekad tersebut menunjukkan bahawa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin, maka perhatian para pengkaji berfokus pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin.

Kajian-kajian kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Untuk memahami faktor-faktor yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para pengkaji menggunakan model kontingensi (contingency model). Dengan model kontingensi tersebut para pengkaji menguji hubungan di antara watak peribadi, variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin. Kajian tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an, sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. Hasil-hasil penelitian pada dekad 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahawa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial), namun kedua-dua hal tersebut disedari sebagai komponen organisasi yang sangat kompleks.

Dalam perkembangannya, model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan idea-idea yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi. Berikut merupakan antara model kepimpinan yang telah banyak dikaji dalam kajian literatur: (http://mohamadkemaludin.wordpress.com/2011/03/22/kepemimpinan/)

(a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership)

(b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership)

(c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders)

(d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model)

(e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership)

Namun, dalam penulisan ini hanya tiga gaya kepimpinan yang akan dibincangkan dengan lebih lanjut iaitu gaya kepimpian Trasformasi, gaya kepimpinan Situasi dan gaya kepimpinan Instruksional.

3.0 Gaya kepemimpinan

Semasa memimpin sekolah, pengetua dituntut untuk mengamalkan gaya kepemimpinan yang pelbagai kerana setiap model kepemimpinan didapati mempunyai kelemahannya tersendiri. Antara kelemahan yang nyata ialah tidak semua model mampu digunakan dalam semua konteks dan situasi (Ross, 2006 dalam Lokman Mohd dan Robiah Sidin, 2008). Oleh itu, pengetua perlu cekap menyesuaikan gaya kepemimpinan mengikut situasi, jenis sekolah dan keperluan ketika melaksanakan kepemimpinan. Pengetua sekolah yang bijak didapati mampu mengamalkan kepemimpinan yang sesuai berdasarkan situasi tanpa berpegang kepada satu stail kepemimpinan sahaja (Dunford et al., 2000 dalam Lokman Mohd dan Robiah Sidin, 2008).

Dalam konteks ini, Bolman et al. (1999), Abdul Shukor (2004), Abdul Rafie (2002) dalam Lokman Mohd dan Robiah Sidin (2008) berpendapat bahawa amalan kepemimpinan yang pelbagai dan luas lebih berupaya menjurus kepada keberkesanan kepemimpinan berbanding amalan satu gaya kepemimpinan sahaja. Persoalannya, adakah pengetua sekolah mengamalkan gaya kepemimpinan yang pelbagai ketika mentadbir sekolah atau masih berpegang kepada satu model kepemimpinan sahaja? Jawapan kepada persoalan memerlukan kupasan terperinci tentang gaya kepemimpinan pengetua di Malaysia. Namun penulisan ini tidak akan berfokus tentang gaya kepemimpinan pengetua di Malaysia sebaliknya lebih kepada penjelasan tentang gaya kepimpinan dan bagaimana ia sesuai diaplikasikan dalam situasi tertentu.

3.1 Kepimpinan Transformasi

Pemimpin transformasi adalah seorang yang suka melakukan perubahan dan pembaharuan. Ini jelas melalui visi dan misi yang dibentuknya. Selaras dengan itu adalah menjadi tanggungjawab pemimpin untuk menyampaikan secara berterusan, memperjelaskan misi dan visi sehingga dapat difahami, diterima dan dihayati oleh semua pengikutnya. Di sekolah peranan pengetua dan Guru Besar untuk memperjelaskannya kepada guru-guru kanan, guru-guru, pelajar, kakitangan, pekerja dan juga ibu bapa. Oleh itu, seorang pemimpin transformasi, jika diletakkan di mana-mana sahaja tempat bertugas pasti akan dapat menyesuaikan diri dengan persekitaran yang baru. Pemimpin transformasi tidak menjadi kaku atau kehilangan idea kerana mereka sebenarnya mempunyai ciri-ciri yang istimewa yang tidak terdapat pada pemimpin biasa. Mereka adalah seorang pemikir yang berkesan, dapat menggunakan dan memanipulasikan segala kejadian dan peristiwa yang dihadapi sebagai pedoman, pendorong dan sebagai landasan untuk menghasilkan sesuatu jawapan atau keputusan yang boleh digunakan oleh banyak pihak yang terlibat. Segala peristiwa yang berlaku boleh mencetuskan pengalaman dan pengetahuan baru untuk dijadikan panduan pada masa-masa yang akan datang (Hasan Husin dan Che Husin Ismail 2007).

Kajian-kajian lepas telah menunjukkan bahawa kepemimpinan transformasional mempunyai korelasi yang tinggi dengan tingkat keberkesanan organisasi yang lebih tinggi (Avolio, Waldman, dan Einstein, 1988 dalam Loy Liang Hui, 2002). Menurut Black & Porter (2000) dalam Loy Liang Hui (2002), contoh bagi pemimpin yang mengamalkan kepemimpinan transformasional adalah Bill Gates dari syarikat Microsoft, Steve Jobs dari syarikat Apple, Michael Dell dari syarikat Dell Computer Corporation, Jeff Bezos dari syarikat Amazon.com, Lou Gerstner dari syarikat IBM dan Jack Welch dari syarikat General Electric. Menurut Vicky (2001) dalam Loy Liang Hui (2002) juga, kepemimpinan transformasional sering kali dihubungkait dengan pencapaian dan kepuasan bekerja pada tahap yang tinggi terhadap pemimpin. Kepemimpinan transformasional dikaitkan dengan komitmen pekerja terhadap organisasi, kepercayaan terhadap pemimpin dan gelagat organisasi. Jason (2000) dalam Loy Liang Hui (2002) mengatakan bahawa pemimpin transformasional berkongsi norma, nilai dan kepercayaan dengan pengikutnya dan sering memotivasi dan mempengaruhi pengikut. Pemimpin transformasional mempunyai kebolehan untuk menggerakkan dorongan, motivasi, semangat dan tenaga terhadap para pengikutnya

Kepimpinan transformasi telah diperkenalkan oleh Burns pada tahun 1978 sebagai suatu strategi atau stail baru dalam bidang kepimpinan. Kepimpinan transformasi mengikut Burns (1978) dalam Azmir Salleh (2009), adalah pemimpin yang memperkukuhkan ikatan jeleketan (cohesive) dalam suatu cara antara pemimpin dengan pengikutnya sehingga berjaya mempertingkatkan tahap motivasi dan semangat di antara satu sama lain. Seterusnya berupaya meningkatkan kehendak, keperluan dan motivasi lain. Dengan itu beliau berupaya menanam dan mempertingkatkan iltizam dan kecekapan melalui pemuasan dan motivasi terhadap kerja. Dengan kata lain, kepimpinan transformasi merupakan kemampuan yang membolehkan pemimpin mengenali keperluan untuk berubah, mencipta wawasan, membimbing perubahan itu dan melaksanakan perubahan dengan berkesan. Seterusnya perubahan yang dibawa itu akan memberi kepuasan dan meningkatkan motivasi di kalangan orang bawahannya. Secara tidak langsung ia akan meningkatkan keberkesanan organisasi mencapai matlamat dan wawasan yang ditetapkan. Berdasarkan pemerhatian, amat sesuailah kepimpinan transformasi dijadikan amalan di kalangan pengetua dan guru besar bagi merealisasikan matlamat menjadi sekolah yang berkesan.

Sergiovani (1984) dalam Azmir Salleh (2009) menyimpulkan enam peranan pemimpin yang dimainkan oleh pengetua sekolah iaitu pemimpin sekolah, pemimpin pengajaran, pemimpin penyeliaan, pemimpin organisasi, pemimpin pengurusan dan pemimpin kumpulan. Dalam melaksanakan tugas-tugas kepimpinan yang mencabar tersebut, secara umumnya pengetua dan guru besar lebih cenderung mengamalkan kepimpinan transaksi daripada kepimpinan transformasi. Ada beberapa faktor yang menyebabkan perubahan strategi kepimpinan pengetua dan guru besar sukar dilakukan. Sarason (1973) dalam Azmir Salleh (2009) berpendapat bahawa budaya kerja ‘resistance to change’ begitu meluas di kalangan mereka. Lortie (1975) dalam Azmir Salleh (2009) pula mendapati bahawa sikap ‘conservatism ’ meluas di kalangan pengetua dan guru besar. Sebilangan besar mereka berasa tidak senang terhadap perubahan, sebaliknya mereka lebih selesa dengan suasana kerja yang stabil, ‘familiar’ dan terjamin. Di samping itu, manusia yang memasuki bidang perguruan didapati lazimnya adalah terdiri daripada individu yang mempunyai pendirian konservatif dalam hidup mereka. Biasanya mereka tidak sukakan corak ‘fast life’ seperti corak hidup yang terdapat dalam dunia korporat atau perniagaan.

Organisasi sekolah di Malaysia kini juga menjadi bertambah sukar dan kompleks dengan bertambahnya tugas pentadbiran. Dalam hal ini, Pengetua  telah menjadi tumpuan tuntutan pelbagai pihak atasan dan pihak bawahan sama ada daripada agensi kerajaan dan swasta, kakitangan dan pelajar-pelajar sekolah sendiri. Situasi ini telah menyebabkan pengetua  menjadi tumpuan desakan oleh seluruh sistem sosial yang mengenakan tekanan ke atas mereka (Morris, 1984 dalam Azmir Salleh, 2009). Di samping itu pengetua juga menghadapi beberapa cabaran lain sebagai pemimpin. Sehubungan itu mereka beranggapan setiap perubahan hanya akan menambahkan lagi beban tugas yang terpaksa ditanggung. Jadi mereka terus mengekalkan status quo walaupun cara lama yang diamalkan itu tidak berkesan.

Menurut Maehr (1992) dalam Al. Ramaiah (1993), masa ini adalah masa yang bergelora di sekolah. Terdapat seruan-seruan dari semua pihak supaya sekolah berubah, memulih, dan perlu disusun semula. Tetapi seruan-seruan sebegini tidak mendapat sambutan positif daripada pihak pemimpin sekolah. Ketidakmampuan sesetengah sekolah mencapai matlamat sebagai agen perubahan, sebagai pelaksana program-program pendidikan dan sebagai rakan bersama Kementerian Pendidikan di peringkat persekutuan dan Jabatan Pendidikan Negeri di peringkat negeri dalam proses reformasi pendidikan, menjadi satu perkara yang membimbangkan. Selain itu, perbezaan keberkesanan antara sekolah-sekolah daripada segi pencapaian akademik pelajar menimbulkan keraguan.

Segala dasar berkenaan pendidikan yang digubal pada peringkat persekutuan di Kementerian Pendidikan adalah dirumus dan dirancang untuk dilaksanakan di peringkat sekolah. Sebahagian besar belanjawan yang diperuntukkan untuk pendidikan adalah untuk perjalanan sistem sekolah. Ini memperlihatkan kepentingan sistem sekolah dalam struktur pendidikan pada keseluruhannya. Berjaya ataupun gagalnya sesuatu dasar pendidikan sangat bergantung kepada kejayaan pelaksanaan dasar di peringkat sekolah. Dan kejayaan pelaksanaan program dan dasar pendidikan tertentu juga bergantung kepada kecekapan dan keberkesanan kepimpinan pengetua dan guru besar sekolah sebagai ketua eksekutif sekolah (Al. Ramaiah, 1993). Oleh hal yang demikian adalah dicadangkan supaya pengetua dan guru besar segera mengubah sikap dan berfikiran positif untuk membuat anjakan paradigma. Dapatan-dapatan kajian dan pandangan negatif terhadap sesuatu perubahan tidak harus melemahkan semangat mereka untuk menjadi pemimpin transformasi dan agen perubahan yang berjaya. Inilah sebenarnya cabaran yang harus ditempuhi oleh setiap pengetua dan guru besar sekiranya mahu meningkatkan keberkesanan sekolah bagi mencapai Falsafah Pendidikan Kebangsaan, Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP) dan Wawasan 2020 (Azmir Salleh,2009).

3.1.1 Kesesuaian dan keperluan gaya kepimpinan Transformasi dilaksanakan dalam sesuatu situasi tertentu.

Seperti yang telah dibincangkan, gaya kepimpinan transformasi merujuk kepada satu set kemampuan yang membolehkan pemimpin mengenali keperluan untuk berubah, mencipta wawasan, membimbing perubahan dan melaksanakan perubahan dengan berkesan. Seterusnya perubahan yang dibawa itu akan memberi kepuasan dan meningkatkan motivasi di kalangan orang bawahannya. Secara tidak langsung ia akan meningkatkan keberkesanan organisasi mencapai matlamat dan wawasan yang ditetapkan. Hal ini bermakna, Kepimpinan transformasi berfokuskan kepada perubahann sikap subordinat ke arah pencapaian matlamat organisasi tetapi dalam masa yang sama tetap mementingkan kebajikan subordianat dan organisasi sekolah.

Gaya kepimpinan ini amat sesuai diamalkan oleh pengetua dan guru besar di dalam banyak situasi di sekolah kerana semua pihak dapat mengembangkan kreativiti masing-masing di samping dapat mencapai Kepuasan diri (ganjaran intrinsif) dan mengekalkan hubungan baik di antara pemimpin dan subordinat. Contohnya, gaya kepimpinan transformasi sesuai dilaksanakan dalam situasi berikut iaitu apabila  Pengetua menetapkan matlamat untuk meningkatkan peratusan pencapaian pelajar lulus dalam Subjek Matematik bagi SPM 2011 kerana keputusan subjek Matematik dalam SPM 2010 yang tidak memberansangkan. Oleh itu, bagi mencapai keputusan 100 peratus lulus bagi subjek Matematik dalam peperiksaan Sijil Pelajaran Malaysia, Pengetua telah menjalankan kerjasama bersama guru-guru panitia Matematik bagi melonjakkan kecemerlangan  pelajar. Pengetua, Penolong Kanan, Ketua Panitia dan guru-guru bersama-sama berusaha dan menggembleng tenaga bagi mencapai matlamat lulus 100 peratus dalam  subjek Matematik SPM 2011. Seandainya matlamat yang ditetapkan dapat dicapai iaitu semua pelajar lulus dalam subjek Matematik bagi SPM 2011, maka  ia akan memberikan satu kepuasan kepada pengetua dan guru-guru Mata pelajaran Matematik dan meningkatkan motivasi dalam kalangan mereka.

3.2 Kepimpinan Situasi

Menurut para pendokong teori kepimpinan situasi, tidak ada satu pun gaya kepimpinan ideal yang dikatakan paling baik dan berkesan digunakan bagi semua keadaan. Antara teori paling berpengaruh dalam menghuraikan tingkah laku  kepimpinan dan keberkesanannya adalah Model Kepimpinan Bersituasi Hersey dan Blanchard (1998). Teori ini mengandaikan bahawa seorang pemimpin mestilah bijak dalam mendiagnosis dan melakukan ubahsuaian gaya kepimpinannya supaya ia berpadanan tepat dengan tahap kesediaan yang dimiliki oleh pekerja/pengikutnya ketika melaksanakan sesuatu tugas. Gaya kepimpinan Model Hersey dan Blanchard mencorakkan gaya kepimpinan dengan berpaksikan kepada dua dimensi utama iaitu tingkah laku tugas (tash behavior) dan tingkah laku hubungan (relationship behavior) dalam mempengaruhi pekerja/pengikut mereka.

Tingkah laku tugas merujuk kepada sejauh mana pemimpin mampu menjelaskan tgas dan tanggungjawab yang harus dipikul oeh individu ata kumpulan. Antara lain, ia kerap disalurkan secara lisan seperti memberitahu para pekerja apa yag harus mereka lakukan, bagaimana untuk melakukannya, bila harus dilakukan dan siapa yang sepetutnya melakukannya. Bagi tingkah lau hubungan pula, ia merujuk kepada keterlibatan pemimpin dan komunikasi dua hala termasuk mendengar, memberi perangsang dna dorongan, memudahcara, menyediakan penjelasan dan memberikan sokongan sosioemosi (Hersey 1984). Dipihak pekerja/pengikut pula, penentuan tahap kesediaan iaitu bagaimana mereka melaksanakan sesuatu kerja terhadap tugasan yang tertentu (Hersey 1984) dibuat berdasarkan kepada dua dimensi iaitu kebolehan (ability) melaksanakan tugas dan kemahuan (willingness).

Kebolehan merujuk kepada pengetahuan, pengalaman dan kemahiran berkaitan dengan tugas, manakala kemahuan bermaksud keyakinan, komitmen dan motivasi yang ada pada diri pekerja/pengikut. Seterusnya gaya kepimpinan akan dipadankan dengan tahap kesediaan pekerja/pengikut berdasarkan kepada kelok tingkah laku hubungan (paksi y) melawan tingkah laku tugas (paksi x). Kelok tersebut membentuk empat kuadran yang mewakili gaya kepimpinan iaitu pemberitahuan (telling), jualan (selling), penyertaan (participating) dan penyerahan tugas (delegating). Tahap kesediaan pekerja/pengikut pula dibahagikan kepada tiga iaitu tinggi sederhana dan rendah. Tinggi bila mana pekerja/pengikut mampu berkemahua atau mempunyai motivasi; sederhana bila mana pekerja/pengikut memiliki mana-mana satu kombinasi sifat berikut iaitu mampu tetapi tidak berkemampuan atau tidak yakin; tidak mampu tetapi berkemahuan atau bermotivasi tinggi dan tahap kesediaan rendah bila mana pekerja/pengikut tidak mampu, tidak berkemahuan dan tidak yakin.

Gambar rajah 1: Kelok yang membentuk empat kuadran mewakili gaya kepimpinan situasi

3.2.1 Kesesuaian dan keperluan gaya kepimpinan Situasi dilaksanakan dalam sesuatu situasi tertentu.

Situasi berbeza memerlukan gaya kepimpinan yang berbeza. Oleh itu,  gaya kepimpinan situasi sesuai digunakan oleh pengetua/guru besar berdasarkan situasi yang sedang berlangsung. Sebagai contoh apabila aktiviti sukan tahunan sekolah ingin dilaksanakan, cara kepimpinan Pengetua  dapat dilihat dalam situasi berikut:

1. stail membimbing – guru yang kurang pengalaman
2. menyokong -  guru berpengalaman
3. mengarah - terhadap guru-guru  baru
4. mendelegasi – guru kanan

3.3 Kepimpinan Instruksional

kepemipinan pengajaran merujuk kepada tindakan pengaruh dan kepakaran pengetua memainkan peranannya mengarah segala kebolehan dan usaha para guru dalam menyediakan dan melaksanakan proses pengajaran dan pembelajaran serta menyumbang ke arah keberkesanan program pendidikan untuk para pelajar di sekolahnya. Ini boleh dicapai dengan cara pengetua melibatkan diri secara langsung dan secara tidak langsung. Srategik secara langsung apabila pengetua terlibat dalam mengajar secara formal seperti menasihat iaitu bertindak sebagai kaunselor dan penampilan atau kehadiran (visibility) beliau di tempat-tempat strategik di sekolah.

Strategik secara tidak langsung pula termasuklah menyusun dan menetapkan falsafah sekolah membentuk wawasan, menetapkan matlamat dan objektif, membentuk dasar dan prosedur, menyedia dan menyelaras sokongan pembelajaran, menetapkan mutu pengajaran, menjalankan hubungan dengan staf dan berkerjasama dengan persekitaran luar (Hussein, 1993). Kepemimpinan pengajaran merupakan satu elemen yang penting dalam menentukan berkesan atau tidaknya sesebuah sekolah (Sweeney, 1982; DeBevoise, 1984; Dwyer, 1986; dan Duke, 1987 dalam Andi Audryanah, 2007 ). Pengetua berkesan mempunyai komitmen yang tinggi dalam kepemimpinan pengajaran dengan memberi sokongan untuk memajukan aspek pengajaran-pembelajaran, sentiasa berbincang dengan guru-guru mengenai masalah-masalah yang dihadapi oleh pelajar, mendiagnosis dan menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pengajaran (Edmonds, 1978 dan Sapone, 1983 dalam Andi Audryanah, 2007 ).

Pengetua berkesan berusaha mewujudkan iklim sekolah yang kondusif untuk tujuan pembelajaran, memberi maklum balas kepada guru tentang pengajaran dan prestasi pelajaran, serta menjadi penyelaras program pengajaran-pembelajaran di sekolah (Hussein, 1993). Ramai penulis dan penyelidik dalam pendidikan mengakui bahawa kebanyakan pengetua yang berfungsi atau berperanan sebagai pemimpin pengajaran dapat mewujudkan sekolah yang berkesan atau sekolah cemerlang. Sweeney (1982) dalam Andi Audryanah (2007), berpendapat terdapat enam ciri kepemimpinan pengetua yang berkait dengan kepemimpinan pengajaran di sekolah berkesan. Ciri-ciri tersebut ialah (i) memberi penekanan terhadap pencapaian pelajar dalam bidang akademik, (ii) menyusun dan menetapkan strategi pengajaran, (iii) menyedia dan mengekalkan suasana yang kondusif di sekolah (Iklim sekolah), (iv) kerap menilai pencapaian akademik pelajar, (v) menyelaras program pengajaran dan (vi) membantu dan memberi semangat kepada para guru.

Menurut Benjamin (1981) dalam Hussein (1993), pengetua sekolah yang berkesan merupakan pemimpin pengajaran dan bukan bertugas sebagai pentadbir sahaja. Hasil-hasil kajian tentang sekolah berkesan pada tahun 1980an terutama di Amerika Syarikat mendapati bahawa kepemimpinan pengajaran pengetua mempunyai kesan yang signifikan terhadap pelaksanaan inovasi pendidikan dan juga pembelajaran pelajar (Mortimore, 1995 dalam Hussein, 1993). Daripada kajian-kajian tentang sekolah yang pernah mencapai kecemerlangan menunjukkan kepemimpinan pengajaran pengetua yang bersungguh-sungguh dan padu mempunyai pertalian yang signifikan dengan budaya sekolah, semangat guru dan pencapaian akademik pelajar.

3.3.1 Kesesuaian dan keperluan gaya kepimpinan Instruksional dilaksanakan dalam sesuatu situasi tertentu.

Hallinger dan Murphy (1985) dalam Andi Audryanah (2007) menyatakan kepemimpinan pengajaran mengandungi tiga dimensi utama, iaitu mentakrifkan matlamat sekolah, pengurusan program pengajaran dan pemupukan iklim sekolah. Dimensi-dimensi ini telah diperluaskan lagi menjadi sebelas fungsi iaitu merangka matlamat sekolah, menerangkan matlamat sekolah, memantau pengajaran guru, menyelaras kurikulum, mengawas pembelajaran murid, mengawal masa pengajaran, menggalakkan perkembangan professional guru, sentiasa kelihatan, menyediakan ganjaran untuk guru, menguatkuasakan dasar akademik dan menyediakan insentif untuk murid.

Contoh situasi di mana pengetua harus menggunakan kepimpinan instruksional adalah apabila pengetua ingin mencapai matlamat dan misi untuk menjadikan sekolah di bawah pimpinan beliau sebagai sekolah yang cemerlang dalam aspek kurikulum menjelang 2015. Oleh itu, Pengetua perlu menyelaras program pengajaran, menitikberatkan pencapaian akademik pelajar, sentiasa menilai kemajuan pelajar, mewujudkan suasana sekolah yang aman dan tenteram, memeta dan merencanakan strategi program pengajaran, dan memberi sokongan terhadap aktiviti-aktiviti yang dijalankan oleh para guru (Haji Mohd Nor, 2004). Hal ini bermakna, kepimpinan pengetua akan berfokus kepada kualiti pengajaran dan pencapaian akademik pelajar-pelajarnya. Antara aktiviti yang akan dilaksanakan oleh pengetua adalah seperti  merancang pelbagai kursus peningkatan profesionalisme guru bagi meningkatkan kualiti guru-guru di sekolahnya misalnya dalam aspek penyampaian pengajaran. Selain itu pengetua juga menyediakan pelbagai kemudahan bagi membolehkan pelajar belajar dalam suasanan kondusif misalnya menyediakan makmal komputer, makmal sains dan perpustakaan yang serba lengkap dengan bahan rujukan dan bank soalan. Pengetua juga akan sering menjalankan penyeliaan kepada guru-guru bagi meningkatkan tahap penyampaian pengajaran guru melalui perkongsian maklumat terhadap aspek yang perlu ditambah baik dan pengetua juga akan merancang pelbagai program peningkatan untuk pelajar seperti kelas tambahan, pemantauan buku latihan pelajar secara berkala, ujian bulanan dan program strategi menjawab bagi kelas peperiksaan.

4.0 Penutup

Pengurusan dan kepimpinan yang berkesan di sekolah akan menghasilkan sekolah yang cemerlang. Banyak kajian yang dilakukan menunjukkan sekolah cemerlang dapat dihasilkan melalui kepimpinan yang cekap dan berkualiti. Hal ini menunjukkan bahawa pengurusan yang baik akan membawa kepada peningkatan kualiti sekolah dan kemenjadian pelajar-pelajarnya. Kepimpinan pengetua dan Guru Besar yang cemerlang akan dapat mengubah sekolahnya dari sekolah biasa kepada sekolah cemerlang. Malah pemimpin yang berkesan akan dapat memepengaruhi subordinatnya untuk menerima arahan dan melaksanakan arahan tersebut dengan penuh  kesediaan dan kemahuan. Oleh itu, setiap pengetua dan guru besar harus mengkaji gaya kepimpinan yang sesuai diaplikasikan di sekolah mereka bagi mencapai matlamat, visi dan misi sekolah yang ingin dicapai. Dalam kata lain, seorang pemimpin yang baik perlu meneliti keseluruhan  orang bawahannya, mendekati pekerjanya dalam setiap  tugasan yang diberi, memilih stail kepimpinan, berbincang  dengan orang bawahannya dalam situasi yang berbeza dan  kemudiannya melaksanakan perancangan secara bersama.

	07

KEPIMPINANPENDIDIKAN

1.0 PENGENALAN
Sekolah cemerlang merupakan sekolah yang mempunyai tahap pengurusan yang paling sistematik dalam melaksanakan semua aktiviti-aktiviti tidak kira dalam pengajaran dan pembelajaran (P&P) dan aktiviti kokurikulum sekolah. Ini melambangkan sekolah tersebut berkemampuan untuk menyeimbangkan pencapaian pelajar dari segi pelajaran dan juga kokurikulum. Apabila ini terjadi, definisi sekolah cemerlang sudah dapat dicapai oleh mana-mana sekolah yang telah Berjaya melakukan penyeimbangan dalam pencapaian pelajar dari semua aspek yang selalunya sangat dititikberatkan dalam semua sekolah-sekolah.
Dalam merealisasikan sekolah cemerlang ini, seorang dalam sekolah mestilah mengambil peranan tersebut. Dengan kata lain guru besar sebuah sekolah adalah orang yang paling bertanggungjawab dalam pengurusan ini. Ini adalah kerana guru besar yang memberikan arahan dalam pengurusan sekolah. Sekiranya guru besar itu tidak mengendahkan sekolahnya ini akan mendatangkan kesan yang sangat besar terhadap sekolah tersebut dan definisi sekolah cemerlang tidak akan dapat dilaksanakan disekolah tersebut yang akan menyebabkan prestasi dan pencapaian pelajar menurun. Akhirnya, apa yang dikatakan dengan sekolah cemerlang akan hilang begitu sahaja tanpa ada orang yang menghalang disebabkan perkara ini tidak diambil berat oleh pengurusan sekolah.
Terdapat satu teori kepimpinan yang sangat sesuai dalam pengurusan sebuah sekolah. Teori tersebut adalah Teori Pengurusan Matlamat. Teori ini mempunyai pengenalannya yang tersendiri dan sangat sesuai dalam merealisasikan sekolah cemerlang. Sekiranya sekolah itu diuruskan berdasarkan teori ini, mungkin sekolah itu akan menjadi sekolah cemerlang kerana mengikut teori ini pengurusan sekolah tersebut sudah disusun mengikut keperluan sekolah dan telah dibuktikan berkesan dalam pengurusannya. Teori ini juga menerangkan pengurusan yang bermula daripada pengurusan paling asas dan berakhir dengan pencapaian yang akan membawa sekolah kepada apa yang dipanggil dengan sekolah cemerlang.
2.0 CIRI-CIRI KEPIMPINAN YANG PERLU WUJUD DI DALAM KEPIMPINAN SEKOLAH CEMERLANG
Menurut G. Binney et al (1997), sesebuah sekolah cemerlang yang telah dibentuk akan melambangkan identitinya yang tersendiri. Sebuah sekolah seharusnya melambangkan tempat untuk menimba ilmu dan juga sebagai sebuah institusi yang memberi perkhidmatan serta sumbangan kepada masyarakat sama ada dalam bentuk bimbingan atau khidmat nasihat, dan pengajaran dan pembelajaran lain. Untuk mencerminkan identiti atau nilai-nilai tinggi sebagai sekolah hendaklah memainkan peranan yang diharapkan oleh masyarakat khususnya dan masyarakat awam amnya. Dengan demikian fungsi sesebuah sekolah itu didapati berbeza dengan organisasi-organisasi lain.
Di dalam sesebuah organisasi sekolah cemerlang, ia mempunyai hierarki atau tingkat autoriti. Jika dibandingkan antara kedua-dua organisasi kecil dan besar, sudah tentu ia berbeza dari segi bilangan hierarki (tingkat) aktiviti dan bilangan kakitangan pengurusan pada setiap tingkat. Misalnya, organisasi besar mungkin mempunyai lebih daripada tiga tingkat autoriti dan setiap tingkat autoriti itu akan mempunyai lebih daripada tiga atau empat pegawai yang bertanggung-jawab kepada ketua-ketua mereka yang berada pada peringkat yang lebih tinggi lagi (Mohd Salleh. L, 2002).
Selain itu, di dalam sesebuah organisasi, terdapat pembahagian kerja berdasarkan jenis pekerjaan atau bahagian yang diwujudkan. Pada umumnya, organisasi pembuatan mewujudkan bahagian-bahagian seperti bahagian pentadbiran. Di bahagian pentadbiran, terdapat beberapa unit lain mengikut tanggungjawab yang tertentu.
Bagi menentukan aktiviti organisasi supaya berjalan dengan lebih teratur seperti yang dirancangkan, ia memerlukan sistem pengawasan, penyelarasan dan pengawalan ke atas perjalanan aktiviti. Dengan demikian, di dalam sesebuah organisasi, peraturan, dasar, prosedur, dan sistem hubungan hendaklah dijelaskan kepada kakitangan dengan jelas dan nyata.
Keempat-empat ciri yang disebutkan di atas hendaklah wujud di dalam sesebuah organisasi sekolah. Penentuan sama ada organisasi itu berkesan, efisien atau tidak, bergantung kepada sejauh mana keempat-empat ciri itu diseleng-garakan, disusun, dan diamalkan.
Menurut Zainal A.M (1999), apabila organisasi telah diwujudkan mengikut keempat-empat ciri seperti yang diterangkan di atas, masalah yang akan timbul ialah bagaimana organisasi itu harus diuruskan dengan sempurna, berkesan dan mencapai matlamat yang dirancangkan. Tanpa pengurusan yang betul, pelbagai masalah mungkin akan timbul, baik dari segi pantadbiran, proses pengajaran dan inventori hinggalah kepada masalah peribadi di kalangan ahli organisasi sekolah (pengetua, guru-guru, pentadbir, murid dan sebagainya).
2.1 CIRI-CIRI KEPIMPINAN BERDASARKAN TEORI PENGURUSAN MATLAMAT
Ciri-ciri kepimpinan yang perlu wujud dapat dibahagikan kepada beberapa fungsi bergantung kepada cara kita mengelaskan fungsi-fungsi perancangan, penyusunan, penyelarasan, penstafan, dan pengawalan. Pada amnya, ciri-ciri ini adalah dipanggil fungsi pengurusan dan fungsi pengurusan dibahagikan kepada empat sahaja, iaitu perancangan, penyusunan, pengarahan, dan pengawalan (Zainal A.M,1999).
Proses atau fungsi pengurusan dapat dibahagikan kepada beberapa fungsi bergantung kepada cara kita mengelaskan fungsi-fungsi perancangan, penyusunan, penyelarasan, penstafan, dan pengawalan. Pada amnya, fungsi pengurusan dibahagikan kepada empat sahaja, iaitu perancangan, penyusunan, pengarahan, dan pengawalan (Zainal A.M,1999).
2.1.1 Perancangan
Sebelum pihak pengurusan memulakan aktiviti organisasi, perancangan hendaklah dibuat terlebih dahulu. Pada peringkat perancangan, perkara yang perlu dipersoalkan adalah seperti berikut: (1) Tujuan dan objektif yakni termasuk mengenal pasti perkara yang ingin dicapai oleh sesebuah organisasi sekolah berdasarkan matlamat penubuhan organisasi tersebut dan prestasi yang diinginkan. (2) Strategi organisasi: Apabila matlamat dan tujuan telah ditakrifkan dengan jelas, organisasi perlu mencari jalan (strategi) untuk mencapai matlamat dan tujuan seperti yang diharapkan itu. (3) Langkah seterusnya, pihak pengurusan harus mengatur program atau projek mengikut strategi yang berasaskan matlamat sekolah.
masalah yang akan timbul ialah bagaimana organisasi itu harus diuruskan dengan sempurna, berkesan dan mencapai matlamat yang dirancangkan. Tanpa pengurusan yang betul, pelbagai masalah mungkin akan timbul, baik dari segi pantadbiran, proses pengajaran dan inventori hinggalah kepada masalah peribadi di kalangan ahli organisasi sekolah (pengetua, guru-guru, pentadbir, murid dan sebagainya.
Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives) boleh dimasukkan dalam ciri-ciri kepimpinan yang perlu wujud dalam kepimpinan sekolah cemerlang. ini dapat digunakan bagi pencapaian matlamat dalam sesebuah sekolah dengan menilai prestasi adalah objektif atau diaplikasikan dalam bentuk Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives). Pada akhir penentuan masa objektif yang ditentukan (bulanan, suku tahun, setengah tahun atau tahunan) oleh sesebuah organisasi sekolah akan menilai bagaimanakah prestasi mereka. Sekiranya objektif tersebut dipilih secara berhati-hati untuk mendapatkan dimensi prestasi yang sebenar di dalam jawatan dan penulisan pekerja. Mereka boleh bersiap-sedia untuk dinilai dan penilaian yang tepat mengenai prestasi kerja mereka secara keseluruhan (Leo A.M,1994).
Pengurusan yang berkualiti dan berwibawa adalah mustahak untuk menggerakkan sesuatu organisasi atau kumpulan untuk melaksanakan tugas bagi mencapai objektif dan matlamat. Konteks perubahan hari ini adalah berkait rapat dengan sifat berani mencuba dan menanggung risiko. Ini bermakna pengurus hari ini perlu mempunyai kesanggupan untuk menerima dan melaksanakan perubahan dan bersikap terbuka.
Seterusnya, kita juga perlu melihat apakah fokus dalam bidang pendidikan. Seperti yang kita sedia maklum, bidang pendidikan perlu ada kurikulum, ko-kurikulum, buku teks, gred, pedagogi, bangunan sekolah dan pelajar. Manakala pelajar pula adalah insan yang bernyawa yang mempunyai perasaan dan karekter peribadi masing-masing yang bukan mudah untuk dibentuk dan perlu diproses dalam jangka masa yang panjang. Begitu juga dengan peranan guru dan pentadbir dalam hubungan dengan kedudukan dan peranan pelajar. Sememangnya di sekolah, guru dan pentadbir memainkan peranan yang sangat penting kerana kejayaan seseuatu sekolah tersebut banyak bergantung kepada peranan guru dan pentadbir itu sendiri. Ini kerana guru dan pentadbirlah yang berperanan untuk membentuk pelajar ke arah yang lebih baik atau sebaliknya. Bukanlah mudah untuk membentuk pelajar seperti mana yang dikehendaki oleh guru dan pentadbir (Abdul Rahim A.R, 2001). Sekiranya sebuah sekolah yang mempunyai guru dan pentadbir yang terlalu mementingkan disiplin, adakah ia dianggap berjaya apabila para pelajar mematuhinya atau sebenarnya wujud satu tekanan dalam diri pelajar tersebut. Adakah kita boleh mengatakan sekolah itu berjaya dan berkesan sekiranya semasa proses pengajaran dan pembelajaran semua pelajarnya senyap. Sudah pasti dalam hal ini ada pro dan kontra bagi jawapannya.

2.1.2 Penyusunan
Penyusunan melibatkan kerja menstruktur organisasi dan penstafan (proses pengambilan kakitangan). Struktur organisasi menunjukkan pembahagian kerja mengikut aktiviti (pemasaran, kewangan, pemprosesan dan lain-lain), tingkat (hierarki) autoriti, penyelarasan melalui peraturan dan dasar serta prosedur yang dibuat. Penstafan meliputi perancangan sumber manusia, pengambilan dan pemilihan kakitangan, orientasi dan latihan, penilaian prestasi, program peningkatan produktiviti dan kualiti, program keselamatan dan kesihatan kakitangan, dan program kebajikan dan perkhidmatan kakitangan.
Penilaian prestasi kakitangan dalam bidang pendidikan tidak sahaja bergantung kepada keputusan peperiksaan pelajar tetapi ianya bergantung kepada proses pembelajaran yang dapat diwujudkan oleh seseorang pendidik semasa di dalam kelas. Penilaian prestasi seseorang pendidik itu boleh dibuat atau dinilai daripada perspektif yang luas dan secara khusus boleh difokuskan kepada beberapa aspek penting yang dapat menunjukkan ciri-ciri keunggulan dan kewibawaan seseorang guru atau pendidik.
Prestasi yang berbeza-beza ini dapat menunjukkan wujudnya kualiti guru yang berbeza dalam profesion perguruan khususnya berhubung dengan perkembangan dan keterampilan seseorang guru. Antara ciri-ciri yang diambil kira dalam menilai prestasi pendidik adalah:
I. Inisiatif/daya usaha.
II. Dedikasi.
III. Perancangan.
IV. Kerjasama.
V. Kepimpinan.
VI. Kepakaran.
VII. Integriti.
VIII. Keaktifan (assertiveness)
IX. Pengurusan masa.
Menurut Shanti. R (2002), seluruh sekolah di Malaysia mempunyai misi dan visi yang tersendiri. Dalam misi dan visi tersebut telah digariskan nilai-nilai yang terkandung dalam misi dan visi dan nilai-nilai yang ingin diutamakan oleh pengurus di sesebuah sekolah. Hal ini menunjukkan bahawa semua pengurus sesebuah organisasi sekolah memahami akan intipati yang terkandung dalam misi dan visi sekolah seperti nilai kerjasama, tanggungjawab, ketabahan, ketrempilan, dan dedikasi. Oleh itu, misi dan visi merupakan komponen yang penting dalam menentukan pencapaian Pengurusan Matlamat Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives)yang berobjektifkan sesuatu pencapaian dalam sesebuah organisasi sekolah. Penyataan misi mempunyai hubungan yang rapat dengan wawasan yang menyediakan satu arah yang jelas tentang keadaan sekarang dan masa depan yang ingin ditujui. Visi pula memberikan panduan kepada tindakan pengetua di samping meningkatkan kometmennya secara berterusan. Namun begitu agar visi ini dapat menjadi realiti, pengetua haruslah membina visi berkongsi yang dapat menjadi pendorong bagi komitmen staf, pelajar, dan juga ahli masyarakat di sekitar sekolah.
Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives) juga dapat mewujudkan satu tahap kerjasama yang baik antara guru besar, staf, pelajar, dan juga ahli masyarakat di sekitar sekolah. Keaddaan ini memberikan satu gambaran yang positif untuk mencapai misi dan visi dalam sesebuah organisasi sekolah. Keadaan dimana pengurus sahaja yang mampu manjalankan tugas secara bersendirian untuk operasi sesebuah organisasi sekolah telah berakhir. Kita tidak lagi mempercayai bahawa seorang pemimpin mampu menjalankan tugasnya bersendiri untuk keseluruhan organisasi sekolah tanpa bantuan daripada seluruh warga organisasi sekoah dan masyarakat umum. Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives) akan berada pada tahap yang baik apabila penyertaan ibu bapa dan komuniti setempat kepadda sekolah dalam memberikan kerjasama dari segi bantuan kewangan, idea untuk kemajuan pelajar dan juga sekolah. Hal yang demikian boleh menunjukkan bahawa tahap perlaksanaan Pengurusan Matlamat (MBO) mempunyai keberkesanannya (Shanti. R, 2002).
2.1.3 Pengarahan
Pengarahan merupakan fungsi penting untuk menjamin aktiviti organisasi berjalan dengan teratur dan sempurna dalam suasana yang harmoni. Untuk mencapai matlamat ini faktor-faktor motivasi, kepimpinan, dan sistem komunikasi perlu diberi perhatian oleh pihak pengurusan. Sebuah organisasi sekolah berupaya menambahkan bilangan pelajar yang cemerlang dalam bidang akademik, sahsiah, sukan dan sebagainya dengan menggunakan kuantiti input yang sama atau kurang, organisasi tersebut dianggap telah meningkatkan kecekapannya. Kecekapan juga bermaksud apabila pengurus membuat tugasnya dengan cekap dan berjaya. Keberkesanan boleh diukur dari segi sama ada pengurus (guru besar) membuat kerja yang betul dan matlamat organisasi berjaya dicapai. Contohnya, organisasi disifatkan tidak berkesan apabila ia gagal mencapai matlamatnya disebabkan oleh pelaksanaan rancangan yang lemah atau kerana kegagalan pihak pengurusan meramal perubahan persekitaran organisasi dengan lebih tepat.
Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives) dalam sesebuah organisasi sekolah akan menghasilkan sebuah organisasi yang kreatif dan inovatif bagi menjadikan sekolah sebuah organisasi yang dinamis untuk mengembangkan pengetahuan baru, budaya saintifik, penyebaran teknologi maklumat dan pembangunan potensi manusia. Perubahan-perubahan dunia yang mendadak dan sukar sekaligus memerlukan sekolah juga berubah yang bertujuan menyediakan pelajar dengan kemahiran dan ketrampilan perlu bagi masa depan mereka. Namun begitu, sekolah yang merupakan institusi yang paling lambat berubah, masih bersifat konservatif dan mengekalkan amalan tradisional yang tidak sesuai dengan kehendak semasa. Oleh itu, pengarahan pihak atasan adalah sangat penting untuk mengatasi masalah ini.
Lantaran itu, Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives) dalam kalangan pengurus sekolah-sekolah di malaysia adalah amat diperlukan sekali bagi mewujudkan sekolah yang cemerlang. Pengurusan Matlamat Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives) akan menjadikan proses pengurusan sesebuah sekolah itu bersifat proaktif dalam pembinaan masa depannya. Penekanan kepada amalan Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives) menjadi lebih penting. Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives) adalah satu proses pengurusan yang memberikan tumpuan kepada aspek halatuju dan prestasi jangkia panjang sesebuah organisasi dengan memberikan penekanan secara berterusan kepada operasi-operasi penggubalan, perlaksanaan, penilaian dan penambahbaikan strategi-strategi tertentu.
Pengurus sekolah ialah Guru Besar yang bertanggungjawab ke atas guru-guru, pelajar-pelajar dan kakitangan. Peranan guru besar ialah mengkoordinasi, memberi arahan terus dan membantu tugas kakitangan di sekolah dalam mencapai objektif organisasi, menilai perhubungan ahli dalam organisasi serta membentuk iklim psikologi berorganisasi di sekolah. Tanggungjawab mengurus sekolah dipikul oleh guru besar sekolah berkenaan. Ini adalah berdasarkan Panduan Tugas Pengetua yang dikeluarkan oleh Bahagian Sekolah-sekolah Kementerian Pendidikan Malaysia yang menyebutkan bahawa tugas-tugas yang ditetapkan termasuklah, kurikulum, kokurikulum, pentadbiran, perkhidmatan dan perjawatan, kewangan, harta benda dan kawalan, perhubungan serta iklim dan budaya sekolah. Pengurus dianggap sebagai nadi atau alat pelaksana utama dalam pentadbiran sesebuah organisasi. Organisasi pula terbentuk dengan cantuman pelbagai anggota yang berbeza dan kesemua ahli anggotanya diikat kepada kepaduan yang satu. Ianya perlu diurus supaya dapat bergerak dengan baik dan seimbang. Orang bawahan dalam organisasi hanya akan terus menyokong kepimpinan organisasi berkenaan selagi gelagat pengurusannya terus meningkatkan kepuasan bekerja mereka (Abdul Rahim A.R, 2001).
2.1.4 Pengawalan
Pengawalan merupakan fungsi terakhir untuk menentukan bahawa prestasi organisasi telah dicapai mengikut perancangan; masalah dalam penyusunan dikenal pasti dan langkah tertentu diambil; faktor-faktor di dalam organisasi, keinginan dan sifat kakitangan yang ada hubungan dengan prestasi dan tingkah laku perlu diberi perhatian dan diawasi.
Selain itu, menurut Ramaiah A.L (1999), seorang pengurus iaitu pengetua atau guru besar sekiranya di sekolah mempunyai pilihan sama ada lebih teknokrat atau birokrat dan mementingkan undang-undang serta peraturan dalam aspek pengurusan di sekolah. Kebanyakan pengetua sekolah lebih bersifat birokratik berbanding teknokratik. Di sekolah, ramai kalangan pentadbir yang memilih pengurusan birokrat. Undang-undang dan peraturan di sekolah juga banyak dipengaruhi oleh kehendak Kementerian Pelajaran, Jabatan Pelajaran, Pejabat Pelajaran Daerah dan sekolah itu sendiri. Sebab itulah kadangkala terdapat perbezaan dari segi undang-undang dan peraturan antara sebuah sekolah dengan sekolah yang lain terutama dari segi berpakaian termasuk warna baju, begitu juga dengan undang-undang dan peraturan yang lain. Terdapat juga banyak perbezaan antara sekolah berasrama penuh dengan sekolah harian biasa terutama dari segi pakaian, waktu persekolahan dan sebagainya begitu juga dengan visi dan misi sesebuah sekolah. Sebagai contoh, terdapatnya perbezaan undang-undang dan peraturan antara SMK Aminuddin Baki iaitu sebuah sekolah kawalan dengan SMK Datok Lokman yang merupakan sekolah harian biasa walaupun jarak sekolah ini berdekatan. Ini kerana sekolah kawalan merupakan sekolah yang mempunyai pelajar yang telah terpilih dari segi akademik iaitu calon-calon UPSR yang hanya mendapat 4A dan 5A sahaja manakala sekolah harian biasa pula adalah sebuah sekolah yang menerima sahaja kemasukan pelajar tidak kira akademik.
Walau bagaimanapun, Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives) juga akan memberi kesan kurang baik atau masalah dalam menentukan objektif pendidikan. Di dalam pendidikan, untuk menetapkan sesuatu objektif bukanlah suatu perkara yang mudah. Di dalam sekolah, potensi pelajar perlu diambil kira selain mengembangkan nilai dan kepercayaan, sahsiah, personal kapasiti untuk persediaan mereka dalam masyarakat, pekerjaan dan sebagainya. Selain mengambil kira potensi murid, peranan guru juga penting dan perlu diambil kira. Adakah guru hanya sebagai fasilitator, pembimbing, kaunselor dan sebagainya? Malahan, hasil pengukuran pencapaian objektif dalam pendidikan bukanlah perkara mudah untuk mengukur pencapaian objektif ini di dalam pendidikan. Sebagai contoh sekiranya sebuah sekolah itu mendapat keputusan UPSR yang cemerlang pada tahun ini berbanding pada tahun lepas, adakah objektif pengurusan pendidikan sekolah itu telah tercapai? Begitu juga sekiranya keputusan sekolah A lebih baik dari keputusan sekolah B. Adakah kita beranggapan objektif sekolah A itu tercapai? Dalam hal ini terdapat banyak masalah dan faktor untuk mengukur pencapaian objektif dalam institusi pendidikan. Antaranya termasuklah kawasan atau kedudukan sesuatu sekolah tersebut iaitu sama ada lokasinya dalam bandar, luar bandar , pendalaman dan sebagainya. Faktor ini begitu berpengaruh kerana tedapat banyak perbezaan. Begitu juga dengan sekolah harian biasa dan sekolah kawalan juga ada perbezaan yang ketara. Oleh itu kita tidak boleh mengatakan sesebuah sekolah itu mencapai objektif dan berjaya hanya bersandarkan keputusan peperiksaan sahaja atau keputusan akademik sahaja. Dalam institusi pendidikan seperti sekolah terdapat banyak aspek lain seperti bagaimana hendak mengukur sahsiah begitu juga dengan pencapaian bahasa, penulisan, arithmetik juga tidak boleh diukur secara objektif. Kebanyakan aspek atau ciri-ciri dalam pendidikan adalah bersifat subjektif (Abdul Rahim A.R, 2001).
Dari segi proses pembuatan keputusan dalam pendidikan umumnya dan sekolah khasnya banyak dipengaruhi oleh pelbagai sektor, persatuan atau pertubuhan yang mana setiap mereka ini mempunyai kepentingan dalam pendidikan. Antaranya termasuklah Kementerian Pelajaran, Jabatan Pelajaran, Pejabat Pendidikan Daerah, exco pendidikan kerajaan negeri, ahli-ahli politik, masyarakat dan lain-lain lagi yang menganggap mempunyai kepentingan dalam pendidikan. Oleh demikian, bukanlah mudah bagi sesebuah sekolah membuat keputusan sendiri kerana perlu merujuk kepada badan-badan yang disebutkan tadi. Kadang-kadang untuk membuat sesuatu projek di sekolah juga bukanlah mudah mendapat untuk mendapatkan keputusan kerana terpaksa berdepan dengan kerenah birokrasi. Di peringkat kementerian, didapati banyak dasar-dasar yang hendak di implementasikan dalam pendidikan di peringkat sekolah. Ada juga di antara dasar-dasar tersebut tidak sesuai untuk diguna pakai dalam kebanyakan sekolah. Setiap dasar yang hendak dijalankan juga melibatkan kos yang banyak. Sebagai contoh dasar PPSMI iaitu pengajaran Sains dan Matematik dalam Bahasa Inggeris, apabila dasar ini dijalankan maka ia melibatkan kos yang begitu banyak termasuk pemberian elaun kepada guru-guru yang mengajar subjek tersebut, penyediaan bahan P&P termasuk membekalkan laptop kepada guru-guru yang mengajar mata pelajaran tersebut. Apa yang hendak diperkatakan ialah apakah hasilnya memuaskan hati semua pihak? Adakah semua pelajar sudah menguasai kemahiran yang dipelajari dalam Bahasa Inggeris tersebut? Adakah guru-guru begitu komited mengajar bidang tersebut? Sebenarnya banyak kajian-kajian yang dilakukan oleh calon-calon sarjana dan doktor falsafah mengenai bidang tersebut dan banyak pro dan kontranya. Namun yang pasti banyak kos yang telah pun digunakan.


3.0 CIRI-CIRI GURU BESAR DALAM PROSES MEREALISASIKAN SEKOLAH CEMERLANG.
Antara persoalan yang sering timbul di benak kita ialah mengapakah berlaku prestasi sebuah sekolah itu lebih baik daripada sebuah sekolah yang lain? Apakah pula faktor-faktor yang menyebabkan wujudnya senario demikian? Atau adakah perbezaan yang wujud itu disebabkan 'nasib' semata atau kurangnya usaha-usaha melakukan perubahan dan penambahbaikan yang berterusan kerana tidak wujudnya misi, visi, komitmen atau contoh ikutan sama ada dari aspek diri individu atau pihak pengurusan sekolah yang boleh mencetuskan inspirasi dan halatuju yang jelas, betul dan tepat.
Phillip Van Hooser (1998) mendapati bahawa ada tiga unsur penting dalam menentukan kejayaan. Tiga unsur ini berkait rapat antara satu sama lain dan ianya digelar sebagai "Triangle of Success" (yang merangkumi ilmu pengetahuan, kemahiran dan sikap).
Ilmu Pengetahuan: Phillip Van Hooser menyatakan bahawa pengetahuan bukan dimanifestasikan oleh sijil dan diploma, ia juga bukan satu ukuran yang tepat berdasarkan angka gred mata purata atau dengan kekananan dan kelamaan seseorang itu berada di tempat kerja. Pengetahuan sebenar ialah kefahaman (understanding). Dalam kepimpinan, kefahaman terhadap apa yang diperlukan dan dijangkakan oleh pengikut-pengikut daripada pemimpin merupakan pengetahuan kerja yang praktikal.

Kemahiran: Pengetahuan dan kemahiran sama-sama penting. Kedua-duanya sangat diperlukan bagi pembangunan kepemimpinan personal. Ringkasnya, kemahiran sama erti dengan aplikasi. Kebolehan mengaplikasi sesuatu konsep atau idea kepada sesetengah 'task' merupakan satu kelebihan kepimpinan yang tidak dapat dipertikaikan. Kemahiran-kemahiran khusus termasuklah keberanian profesionalisme, ketegaran dan kesabaran serta kemahiran mendengar.

Sikap: Sikap adalah kunci kepada segalanya. Sikap dapat disamakan dengan kehendak. Sesiapa jua boleh memiliki pengetahuan dan kemahiran yan tertentu bagi melaksanakan perkara-perkara besar lagi hebat, tetapi jika tanpa kehendak yang mendorong dan menggerakkan tingkah-laku dan perbuatan maka hasil akhirnya adalah potensi yang tidak dapat direalisasikan. Didapati juga individu-indidvidu yang kurang pengetahuan dan kemahiran tetapi mereka memiliki sikap, kehendak dan dorongan yang cukup kuat dapat mengatasi sebarang halangan yang mereka hadapi dengan jayanya.
Dalam merealisasikan sekolah cemerlang, guru besar selaku pemimpin haruslah memainkan peranannya kerana guru besar yang berhak memberi arahan dalam pengurusan. Oleh itu, sifat guru besar tersebut mestilah mengutamakan sekolahnya kerana ini akan lebih membuatkan guru besar tersebut berasa sekolah tersebut merupakan tanggungjawabnya. Dengan kata lain, ciri-ciri kepimpinan harus wujud dalam sekolah tersebut untuk menjalankan proses merealisasikan sekolah cemerlang. Sebagai seorang pendidik, guru harus menonjolkan sifat-sifat keperhatian yang terpuji yang dapat diterima oleh murid, masyarakat dan rakan sejawat. Dari segi keperibadian, seorang guru perlu memiliki keperibadian dan cirri-ciri berikut:
3.0.1 Tegas
Guru perlu bersifat tegas dan adil di kalangan murid-muridnya kerana dengan bersifat demikian ia dapat mewujudkan rasa hormat pelajar dan kawalan disiplin yang baik. Ketegasan guru membolehkan ia berfungsi sebagai “pendisiplin” bilik darjah yang baik. Apabila ini berlaku, murid-murid akan bertindak mengikut arahan guru tersebut kerana perkara berkaitan disiplin diambil berat oleh guru besar. Sekiranya disiplin pelajar tidak dititikberatkan, ini akan menyebabkan murid-murid akan mengendahan semua arahan yang diberikan oleh guru mereka kerana tiada tindakan yang diambil oleh sekolah tersebut sekiranya murid tidak melaksanakan arahan yang diberikan oleh guru.
3.0.2 Adil
Guru dalam kelasa adalah pengurus dan penilai. Jesteru itu, dia sememangnya tidak dapat lari daripada sifat-sifat adil dalan tindak-tanduk serta keputusan yang diambilnya. Penilaian guru terhadap pelajarnya dinilai secara profesional dan objektif. Sifat adil dalam diri seorang guru sangat penting dalam mencorakkan iklim bilik darjah yang kondusif.
3.0.3 Dedikasi
Sifat dedikansi amat diperlukan bagi membolehkan guru memainkan peranan dengan berkesan dalam profesionnya. Guru yang berdeddekiasi bukan sahaja akan menyempurnakan sesuatu tugas dengan sempurnamalah akan menjalankan tugas-tugas lain di luar waktu kerjanya dengan penuh minat. Sifat dedikasi ii merangkumi daya usaha yang tinggi, tidak mengenal jemu, gigih, tabah, dan ber,motivasi.
3.0.4 Toleransi
Sifat toleransi perlu dimiliki pada setiap guru. Tanpa sikap toleransi, akan menjadi seorang guru itu bertindak tergesa-gesa dan tidak cuba memahami masalah pelajar. Tanpa sikap toleraansi juga memungkinkan seorang guru itu menjadi pemarah, tidak sabar, cepat menghukum, selalu menyindir dimana amalan seumpama ini akan menyebabkan pelajar sentiasa dalam keadaan tertekan dan berasa tidak selamat.
3.0.5 Dinamik
Guru perlu memiliki sifat dinamik supaya dia tiadak ketinggalan ke belakang dalam arus pengetahuan yang semakin berkembang. Sifat dinamik juga akan mencetuskan kesungguhandan motivasi dalan diri seorang guru untuk bertugas dengan lebih bersungguh-sungguh.
3.0.6 Ketua Pengarah Pendidikan Malaysia, menyenaraikan ciri-ciri guru berkesan seperti berikut:
• Bersikap profesional.
• Mempamerkan ciri-ciri kekuatan teori.
• Kaya ilmu.
• Bertindak di atas landasan etika dan tatasusila kerja.
• Bermoral teguh.
• Sentiasa berusaha meningkatkan kualiti hasil pengajaran.
• Prihatin dengan kehendak murid dan ibu bapa.
• Berkebolehan menilai kekuatan dan kelemahan murid-murid.
• Melengkapkan diri dengan kemahiran yang sejajar dengan tuntutan semasa.
• Menampilkan watak terpuji, berimej, berperibadi mulia, berwawasan sebagai pendidik unggul pada setiap masa.
• Mempastikan situasi 'Guru mengajar murid belajar' wujud di dalam kelas.
• Berupaya melahirkan 'persekolahan berwatak' supaya pelajar mempunyai kekuatan ilmu, berpersonaliti sihat dan serba boleh.
• Berupaya membina minda pelajar yang cemerlamg akademik.
• Berupaya membentuk perwatakan murid dengan pelbagai keteguhan nilai diri (bermoral, berakhlak mulia, berketrampilanm, pandai menyesuaikan diri dengan situasi tertentu).
• Taat dan setia terhadap perkhidmatannya, mempertahankan martabat profesionnya.
• Menunjukkan kesetiaan kepada kerajaan, bebas pendirian, tidak berbelah bahagi.
• Profesional dan menumpukan perhatian kepada P&P di sekolah.

3.1 TUGAS DAN PERANAN GURU
3.1.1 Sebagai penyemai nilai-nilai murni
Guru sebenarnya adalah pembentuk rupa corak generasi masa depan. Generasi hasil didikan para guru seterusnya akan menjadi pewaris dalam meneruskan tamadun sesuatu bangsa pada masa akan datang. Bagi memastikan guru dapat berperanan sebagai penyemai nilai-nilai murni, guru itu sendiri hendaklah terlebih dahulu mengamalkan nilai-nilai murni yang baik dalam kehidupannya. Hal ini disebabkan oelh kerana guru merupakan model dan tenpat rujukan pelajar serta masyarakat dalam banyak perkara.
3.1.2 Guru sebagai pendidik
Dalam proses P&P di bilik darjah, guru perlu mengambil kesempatan menegur, menasihat dan memberi tunjuk ajar jika murid-murid melakukan nilai-niali negatif. Guru tidak seharusnya bersikap lepas tangan kepada pelajar mereka yang melakukan amalan yang tidak baik dan sebaliknay hanya memberikan tumpuan terhadap tugas-tugas pengajaran semata-mata.
3.1.3 Guru sebagai agen perubahan
Masyarakat dan negara mengaharapkan institusi pendidikan berupaya mambawa perubahan. Pelbagai perubahan yang sedang berlaku di negara kita dalam bidang sosial, ekonomi, dan politik. Sebagai agen perubahan, guru memainkan peranan melaksanakan dasar negara dalam bidang sosial, ekonomi dan sebagainya. Guru diharapkan dapat mempengaruhi masyarakat luar sekoalh memahami dan menerima dasar-dasar negara yang diputuskan. Ini akan menyebabkan masyarakat menjadi lebih peka kepada perubahan yang sedang berlaku.

3.1.4 Guru sebagai model
Murid-murid dapat mampelajari bebarapa perkara berhubung dengan nilai secara tidak langsusng dalam bilik darjah atau diluar bilik darjah. Nilai-nilai murni dapat dipupuk dengan contoh dan teladan melalui kepimpinan dan personaliti guru seperti sikap yang baik, kebersihan, jujur, amanah, rajin, ikhlas dan sebagainya.
3.1.5 Guru sebagai pembimbing dan pemudah cara
Guru seharusnya membimbing pelajarnya dalam segala aspek terutama dalam mengembangkan bakat dan ptensi merka. Melalui aktiviti yang dikendalikan oleh guru seperti perandingan dan permainan guru patu mengambil kesempatan untuk menekankan sifat-sifat kemasyarakantan, kerjasama dan persahabatan antara murid. Ia juga dapat memberi tunjuk ajar dengan berkesan, dapat mengesan kekuatan dan kelemahan pelajar di samping memberi penghargaan kepada mereka.
4.0 Penutup
Dalam konteks pendidikan, Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives) mendorong pihak pengurusan sesebuah organisasi untuk membuat perancangan secara rasional, teratur dan jelas. Kejayaan Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives) ini amat bergantung ke atas kejayaan aktif kesemua peringkat pengurusan dalam proses penentuan objektif. Program Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives) yang berkesan memerlukan sokongan penuh pihak pengurusan atasan. Banyak program Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives) gagal disebabkan ketiadaan komitmen di kalangan pengurus atasan. Untuk menjadikan Teori Pengurusan Matlamat (Management By Objectives) berkesan, ketua pihak atasan itu sendiri sepetutnya mempercayai subkordinat dan jimited secara peribadi kepada gaya pengurusan yang bersifat penyertaan.Berdasarkan kepada model-model pengurusan yang ada, kita lihat bukan setakat hubungan guru dan pelajar tetapi juga hubungan guru ini dengan ibu bapa, masyarakat dan sebagainya. Di mana hubungan tersebut lebih luas berbanding dengan bidang professional yang lain.
Menjadi guru berkesan, sekolah berkesan dan pencapaian pendidikan yang gemilang dan cemerlang bukan suatu yang mustahil dicapai. Prasyarat yang utama dan pertama ialah kesediaan dan keanggupan guru-guru sendiri mengubah paradigma, mengubah stail berfikir dan bertindak secara orang-orang profesional dan yang paling penting menjadi seorang guru yang tidak mudah patah semangat. Guru yang profesional sentiasa mempamerkan ciri-ciri kekuatan ilmu dan bertingkah-laku dengan keluhuran etika kerja serta menuntut kefahaman yang jelas dan mendalam, kesungguhan dan komitmen yang tinggi kepada penyempurnaan tugasnnya di sekolah setiap masa dan waktu. Guru yang berjiwa waja tidak mudah mengaku kalah dalam kehidupan kerjayanya di sekolah, dan mempunyai sikap optimistik dalam semua tindakan, serta sedia belajar dari kesilapan dan kelemahan. Orang-orang yang berfikiran dan bersikap optimistik tidak mudah melatah, merungut dan menyalahkan orang lain dan keadaan semata-mata, orang yang optimistik melihat semuanya dari sudut yang serba berkemungkinan berjaya dan meningkat maju, sama ada dari aspek diri peribadi mahu pun aspek organisasi.